Au cours des cent dernières années, le management a suivi des directions assez différentes. L’homme est une machine et c’est ainsi qu’il doit être traité (Taylor, Ford). L’excellence des résultats dépend d’abord des facteurs sociaux et des relations humaines plutôt que de règlements ou de conditions rigides de travail (Hawthorne). Les organisations peuvent se réguler d’elles même (Clark, Farley). Ou encore : le management stratégique, c’est-à-dire la réparation des organisations en activités de soutien, mènerait au succès (Porter).
Selon Paul Hersey et Kenneth Blanchard, il s’agit surtout d’adapter son management à une situation donnée. Ce modèle de management situationnel différentie des étapes suivantes :
- Directif: A peine embauché, l’employé a besoin d’une direction forte. Etant nouveau, son engagement est élevé mais ses compétences professionnelles encore faibles. L’employé reçoit donc les directives, des instructions et des consignes.
- Persuasif : les compétences professionnelles de l’employé se sont améliorées. Le stress et la disparition de l’euphorie des débuts atténuent cependant la motivation et l’engagement. Il s’agit alors de poser des questions auxquelles l’employé répondra par lui-même.
- Participatif: les compétences professionnelles se sont nettement améliorées. La motivation est variable : soit elle a continué à chuter (l’employé démissionne), soit elle a augmenté grâce à l’autonomie gagnée par l’employé (ses idées ont rencontré l’approbation de ses supérieurs).
- Délégatif: l’employé est pleinement compétent dans ses taches ; sa motivation est forte. Il se voit confier des projets personnels et mène sa propre équipe.
Diriger vos employés de manière à ce que vous-même deveniez superflu. Dirigez-les de manière à ce qu’ils deviennent suffisamment bons pour pouvoir prendre un jour la direction des opérations.
Personne ne naît manager. Gérer une équipe ne s’improvise pas du jour au lendemain. La posture s’apprend et se travaille. Cette responsabilité demande bon sens, volonté, investissement, bienveillance, intelligence émotionnelle et bien d’autres compétences et qualités.
Car si le mauvais manager tire son équipe vers le bas et participe à dévaluer l’image de son entreprise, le manager performant, quant à lui, est un formidable atout, vecteur de réussite, tant pour les collaborateurs dont il a la responsabilité, que pour tout son environnement professionnel.
Que l’on soit fraîchement promu à la tête de sa toute première équipe ou rompu à l’exercice, il est opportun de faire le point sur ce qui peut faire d’un manager, un leader inspirant et apprécié de tous.
Être un bon manager se traduit également par la capacité à transformer un groupe de personnes en une équipe performante et soudée dont tous les membres regardent et avancent dans la même direction, avec un objectif commun. Une équipe au sein de laquelle chaque collaborateur a un rôle, des responsabilités en cohérence et en complémentarité avec les autres membres.
Ainsi, le bon manager doit savoir :
- Définir clairement les rôles et missions de chacun, articuler le travail de manière à ce que chacun puisse mettre son potentiel au service de l’équipe et l’atteinte des objectifs fixés,
- Donner du sens pour motiver et impliquer davantage,
- Responsabiliser pour que chacun puisse s’épanouir, pour favoriser les échanges et la coopération, booster l’intelligence collective, encourager les prises d’initiatives…
- Fédérer au travers, par exemple d’événements de type team building pour développer la cohésion d’équipe et instaurer un climat de confiance, favoriser l’innovation et la créativité…